部门主管如何规范本部门的业务管理，其实只需做两个动作就好了。第一是内部规范，攘外必先安内也是这个道理，也就今天要谈的内部管控标准；第二是外部业务接口规范，也就是梳理好与上下游部门的握手关系，界定好业务接口成果要求。
如何制定部门内部管控标准呢，个人的体会从以下几个方面着手：
一、提炼本部门的职能关键事项（如果部门职能没有界定和划分清楚，应该建议人事部门统筹组织各部门进行梳理）：
对于日常出现频次高的，容易出错的，关键重要的，输出成果要对接其他部门的，工作的起点是其他部门输入的，这些方面要重点提炼出来。特别需说明的是，上述这些工作都与下属息息相关且都在履行的，对于职能虽属于本部门，但公司整体层面还有开始实施的，可暂不作要求。如财务预算是财务的职能，但公司层面年度经营目标没有按正规操作，预算也是无本之源了（待后期公司规范了再增设相关要求）。
二、对上述提炼关键事项，进行规范描述：
一是对操作或处理过程进行要求，二是对输出成果进行要求（从时间、数量、质量、成本等方面进行要求）。举例（下面是本人在多年前负责人事行政部门时建立《办公室内部管控准则》的具体要求，当时管理条件相对原始，没有oa系统及现在所有智能软件等，就是原始的办公软件）：
三、上述标准最终定稿后，主管可写上一段话，说明目的意义，然后签字下发每个成员（也可让每个成员进行会签）。
这项工作对管理不太规范的企业非常重要，特别管理体系不健全时。一是指导内部员工如何规范做事，减少出错概率，二是减少影响上下游业务接口部门的工作。哪怕是成熟规范的企业，其实部门主管也可结合那些政策、制度要求把和本部门相关的整合在内部管控标准内。多数人都没有好好认真研究或仔细完整看过公司的相关制度，总是碰到问题需要裁决责任时才会找相关文件来看看。
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