1、定义：项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
2、思路：
3、过程组：
1、定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
2、作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
3、要点：
- 在项目章程的指导下，参考范围管理计划和开发方法。
- 不同的开发方法（预测、敏捷），进度管理的方法也会有所不同。
- 规定如何报告和评估进度紧急情况。
4、规划进度管理的输出：进度管理计划
项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。
1、定义：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动。
2、作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
3、要点：
- 活动是为完成工作包而必须开展的工作，代表为完成工作包所需的投入。
- 以wbs为导向，分解的过程可能导致变更（wbs更新）。
- 滚动式规划：近细远粗。
4.1、定义活动的工具：分解。
把wbs中的每个工作包分解成具体的活动任务。
定义活动得到的是活动，活动是工作、不是可交付成果。
让团队成员参与分解，有助于团队投入（buy-in）。pmi 理念是鼓励相关方参与。
4.2、定义活动的工具：滚动式规划。
定义：滚动式规划是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
- 一种渐进明细的方法。
- 在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。
- 制定wbs及定义活动同样适用。
5.1、定义活动的输出：活动清单
是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。
- 对于滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。
- 以wbs为导向，标识wbs需要完成的活动（名词）。
- 活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使团队成员明确需完成的工作。
5.2、定义活动的输出：活动属性
活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。
内容：
- 项目初始阶段。活动属性包括活动标志 wbs标志 活动名称
- 活动完成。活动属性则可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
要点：
- 可用于识别开展工作的地点，编制开展活动的项目日历，以及相关的活动类型。
- 根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度进行选择、排序和分类。
- 可用于编制进度计划。
分类：
活动类型 | 说明 | 举例 | |
活 动 分 类 | de 独立型活动 （分立型投入） | 可以独立开展的活动 完成情况可以准确测量 直接导致有形产品 | 编写代码 |
ae 依附性活动 （分摊型投入） | 不可以独立开展的活动 完成情况按独立活动完成比例分摊 间接导致有形产品 | 代码测试 | |
loe 支持型活动 （人力投入量） | 后勤工作、支持工作 不需要准确的测量，按投入人工测量 为可交付成果进行的不产生具体成果的支持型活动 | 团队培训 |
5.3、定义活动的输出：里程碑清单。
里程碑清单：是一份清单，列出了所有里程碑，指明了每个里程碑特征。
忽视项目里程碑的项目，则是一个将压力积累，将风险做实的过程。
内容：
- 强制性里程碑。合同强制阶段节点。
- 选择性里程碑。历史经验教训制定的管理节点。
要点：
- 里程碑是一个时间点，持续时间为零。
- 不是可交付成果。
- 可以是项目活动开始或结束的标志。
作用：
- 防止缺少进度指路明灯，无法准确估算完工时间。
- 避免前松后紧，避免进度缺乏有效监督和控制。
- 便于尽早发现和降低项目风险。
- 提高士气，团队每跨越一个目标，都能提升成就感和热情。
pmbok中有里程碑的三份文件：
- 项目章程——项目总体里程碑
- wbs词典——项目进度里程碑
- 里程碑清单——所有工作的里程碑
1、定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
2、作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
3、要点：
- 将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。
- 除了开始和收尾两项，每项活动都至少有一个紧前活动和一项紧后活动
- 可能有必要在活动之间使用提前量和滞后量
4.1、排列活动顺序的工具：紧前关系绘图法
- 节点法（pdm，aon）、单代号网络图、前导图法等。节点表示活动、箭头表示逻辑关系，
4 种逻辑关系：完成-开始 fs，开始-开始 ss，完成-完成 ff，开始-完成 sf。 最常用的是：完成-开始 fs。
- 箭线法（adm，aoa），只能表示 1 种逻辑关系即完成-开始 fs，有虚活动（工期为零，不消耗资源，只显示逻辑关系）
- 条件绘图法（cdm）、gert图形评审技术。有分支和回路，有条件的路径（概率≠100%）
4.2、排列活动顺序的工具：确定和整合依赖关系
依赖关系用于判断活动之间的先后顺序是否可以改变。
4种依赖关系组合：外部硬、外部软、内部硬、内部软。
|
类型 | 特点 | 举例 |
强制性依赖 硬逻辑 | 客观限制由法律、合同要求的或工作的内在性质决定 | 打地基vs建房子 先验收原型再做市场推广 |
选择性依赖 软逻辑 | 团队自由选择 最佳时间、管理能力的体现 | 煮饭vs炒菜 |
内部依赖 | 项目活动之间的紧前紧后关系 通常在团队的控制之中 | 煮饭vs炒菜 |
外部依赖 | 项目活动与非项目活动的关系 项目内部，不在团队的控制范围内 | 市场开门vs买菜 |
当题目中有强制性依赖关系、选择性依赖关系、内部依赖关系、外部依赖关系4个选项时，如果题目涉及两种关系，按照先内外，再强软来选择。
注意题目中关系之间的主体是什么，是活动、项目还是生产工艺，只有活动适用于pmbok中的依赖关系。例如：项目b依赖于项目a的可交付成果（项目集关系），产品覆膜后装箱（工艺顺序），均不属于强制依赖关系。
4.3、排列活动顺序的工具：提前量与滞后量
明确哪些依赖关系中需要加入提前量或滞后量，以便准确的表示活动之间的逻辑关系。
提前量是超前时间，紧后活动可以提前的时间量。
滞后量是等待时间，紧后活动需要推迟的时间量。
两个活动间才有提前量与滞后量，一个活动没有提前量与滞后量，只有时差。
5、排列活动顺序的输出：项目进度网络图
表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
要点：
- 可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。
- 没有时间刻度、没有持续时间，只表示活动间的逻辑关系的“纯逻辑图”。
- 带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，带有多个紧后活动的活动代表路径分支。
- 路径汇聚和路径分支都是项目的风险点，风险大小为 汇聚＞分支。
- 只能有一个开始和一个结束。常见错误是“悬挂”，即没有紧前活动的非开始活动，或没有紧后活动的非结束活动。
- 表示滞后量， – 表示提前量
1、定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程。
2、作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
3、要点：
- 估算依据。需工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历。
- 收益递减规律。增加资源带来的收益逐渐递减。
- 资源数量。增加资源数量，使其达到初始数量的两倍不一定能缩短一半的时间。
- 技术进步。通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，同时影响持续时间。
- 员工激励。项目经理还需要了解“学生综合征”（拖延症）和“帕金森定律”（工作无限膨胀，占据所有时间）。
4.1、估算活动持续时间的工具：类比估算
1）属于专家判断的一种。
2）项目详细信息不足时，项目早期阶段，管理层做。
3）综合利用历史信息和专家判断，一般用于对项目进行估算而非活动。
4）可靠关键点：本质相似，不是表面相似；估算团队成员专业性
5）优点：成本低、比较快。缺点：准确率不高。
4.2、估算活动持续时间的工具：参数估算
利用历史数据之间的统计关系和其他变量估算，涉及计算公式。
类比估算与参数估算两者相比：
共同点，都是要参考历史数据的。
不同点，参数估算涉及每单位、变量、计算公式等。比类比估算准确。
4.3、估算活动持续时间的工具：三点估算
考虑估算中的不确定性和风险，结合p、o、m值进行加权平均。提高估算的准确性。
基于三点的假定分布计算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。 最悲观（pessimistic）、最乐观（optimistic）、最可能（most likely），估算出来是一个区间，一种概率，并不是确定的 100%。
根据公式计算出期望值，也叫均值，表示 50%的概率完成活动的时间。
1）基于贝塔分布，这个概念源自计划评审技术（pert)： 给出三个值，最悲观（p）、最乐观（o）、最可能（m），期望值/均值（te）=（o 4*m p）/6，
标准差在统计学中称为西格玛，代表是距离期望值的偏差。目的是为每一个活动和关键路径设置一个置信区间。
标准差（σte）=（p-o）/6
1个±标准差：68.26%，2个±标准差：95.46%，3个±标准差：99.73%
2）基于三角分布，期望值/均值（te）=（p m o）/3
3）基于估算时历史数据是否充分，选择对应的分布计算公式：
历史数据充分，则采用贝塔分布；
历史数据不充分，则采用三角分布。
4.4、估算活动持续时间的工具：自下而上估算
自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 wbs 组成部分的估算而得到项目估算
4.5、估算活动持续时间的工具：储备分析
考虑进度风险应对不确定性，也叫做缓冲。
估算时间需要考虑进度方面的不确定性和风险，不能把基准时间定的太死，需要预留出 一段“缓冲”，这一段缓冲时间也纳入进度基准中，缓冲叫做应急储备（又叫做时间储备或缓冲时间）。
应急储备用来应对“已知的未知”风险，pm 可以直接支配，包含在进度基准中。 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。考试中大概为10%。
管理储备用来应对“未知的未知”风险，不包含在进度基准中，需要管理层的批准才可动用。考试中大概为5%。
4.6、估算活动持续时间的工具：决策（举手表决）
举手表决（fist to five）是从投票方法衍生出来的一种决策形式，常用于敏捷项目中。
紧握拳头：不（紧握的拳头是不赞成一致意见的方式）
1 根手指：我非常担心。
2 根手指：我想讨论一些小问题。
3 根手指：我不完全同意但我可以接受意见通过而无须进一步讨论。
4 根手指：我认为想法不错且愿意为其工作。
5 根手指：想法棒极了，执行时我愿意带头。
4.7、估算活动持续时间的工具：迭代会议
项目团队可能会召开会议来估算活动持续时间。如采用敏捷冲刺或迭代计划会议，以讨论按优先级排序的产品未完项（用户故事），并决定团队在下一个迭代中会致力于解决哪个未完项。
5、估算活动持续时间的输出：持续时间估算
定义：
持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估。
要点：
- 不包括任何时间提前量和滞后量。
- 持续时间可指出一定的变动区间。如活动的持续时间为2周±2天。
- 持续时间可以使用概率表示。如3周完工的概率为85%
1、定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。
2、作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
3、要点：
- 制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。
- 批准后作为基准用于跟踪项目进度。
- 需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制定项目进度计划。
项目进度计划通常包括详细进度计划、概括性进度计划和里程碑进度计划，构成从低级到高级、从详细到粗略的层级结构。制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。
4.1、制定进度计划的工具：关键路径法 （cpm）
概念：
在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
要点：
- 不考虑任何资源限制与强制日期、计算出的是理论的工期。
- 顺推 逆推计算es ls ef lf（七宫格图）
- 总时差：不延误项目完成日期的前提下，某活动可以推迟的时间量。
- 自由时差：不延误任一今后活动es的前提下，某活动可推迟的时间量。
- 总时差tf决定进度安排灵活性，自由时差（ff）决定后续活动安排灵活性。
- 持续时间最长的路径是关键路径，决定了项目的最短工期。
- 最长路径的总浮动时间最少，通常为零，也就是关键路径。
- 关键路径至少有一条，可能有多条，越多风险越大。
作用：
- 帮助证明项目的工期有多长
- 帮助pm决定哪些活动要重点关注
- 通过浮动时间确定项目进度计划安排的灵活性
- 当计划发生变更时指导进行进度压缩活动
- 关键路径的多少，体现了项目风险的大小
- 向关键路径要时间，向非关键路径要资源
- 进度压缩只压缩关键路径上的活动
- 关键路径是基础，为后面的进度工具使用提供依据
总浮动时间（total float）：总时差，是某活动可以从最早开始时间推迟或延误的时间， 该延误时间不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素。
自由浮动时间（free float）：自由时差，不影响后续活动最早开始时间的前提下，活动可以被推迟开始的时间。
滞后时间,两个活动之间的等待时间；而时差是单个活动的机动时间。
活动的表示方法：七宫格图
4.2、制定进度计划的工具（补充）：关键链法（ccm）
关键链法：所有活动都是最早时间、最快速度去做，克服懒惰综合征。但是在路径末端， 加上了时间缓冲段。
- 基于关键路径，应对资源限制和项目不确定性
- 资源约束型关键路径就是关键链
- 工期激进型关键路径
- 项目缓冲 对应 不确定性
- 项目缓冲，接驳缓冲，资源缓冲
- 不确定性 决定 缓冲时间长短
- 放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲
- 放置在非关键链与关键链的接合点称为接驳缓冲
- 按可能的最晚开始与最晚结束日期来安排计划活动
- 重点管理：剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间的匹配关系
关键路径法是没有考虑任何资源限制，而关键链法考虑了资源限制和约束，所以关键链法又叫做：资源约束型关键路径。考虑了资源的不确定性。
4.3、制定进度计划的工具：资源优化技术
关键路径法没有考虑资源限制，为了让资源分配更合理，用到资源优化技术。
1）资源平衡
- 过度分配，如一个资源在同一时段被分配到2个或多个活动。
- 资源短缺，没有足够的资源来实施计划的任务。
- 为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。
- 往往导致关键路径的改变，通常是延长。
- 非关键路径放到关键路径。
2）资源平滑
- 不会改变项目关键路径，完工日期不会延迟。
- 活动只在其自由浮动和总浮动时间内延迟，可能无法实现所有资源的优化。
- 广义的资源平衡包括资源平滑，可以把资源平滑看成资源平衡的一种特殊形式。
4.4、制定进度计划的工具：数据分析
1）假设情景分析 what-if scenario analysis：假设情景分析就是对“如果情景 x 出 现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。 可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而准备进度储备和应对计划。
2）模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。
最常见的模拟技术：蒙特卡洛分析法，估算出每个活动的可能持续时间概率分布，然后计算出整个项目的可能工期概率分布。比单点估算（关键路径法）、三点估算（pert）更接近实际值。
3）假设情景分析，针对单个项目风险；模拟，针对整体项目风险。
4.5、制定进度计划的工具：进度压缩
在不缩减项目范围的前提下，缩短工期以满足项目进度要求，进度压缩作用于关键路径。 进度压缩后关键路径可能会发生变化，产生新的关键路径。
1）赶工
- 增加资源来压缩进度，以最小的成本增加压缩进度工期。
- 加快关键路径上的活动。
- 会导致风险和/或增加成本。
- 只适用于通过增加资源就能缩短时间且位于关键路径上的活动。
- 需要分析成本和时间比例，最好的赶工是时间成本都降低。
- 向关键路径要时间，向非关键路径要资源。
2）快速跟进
- 按顺序执行的活动或阶段改为并行，改变逻辑关系。
- 可能造成返工。
- 直接导致风险增加，其次是成本增加。
3）布鲁克斯定律
为一个延误的it项目增加人员，可能导致更多的延误。
4.6、制定进度计划的工具：敏捷发布规划
敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常 3-6 个月）。该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划。
5、制定进度计划的输出：
1）进度基准：经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
2）项目进度计划（schedule）：进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等信息。可以是列表形式，也可以是一种或多种图形形式。
项目进度计划说明了项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果。
a.里程碑图：标示出主要可交付成果、关键计划的开始或完成日期；
ｂ.横道图（条形图、甘特图）：标明活动的开始日期和结束日期，没有逻辑关系。用于向管理层汇报；
c.逻辑甘特图：也叫时标逻辑图。标明活动的开始日期和结束日期，有逻辑关系，是有逻辑关系的甘特图。
|
图表名称 | 特点 |
进度网络图 （纯逻辑图） | 显示活动间的逻辑关系，显示项目从开始到结束的工作流 |
里程碑图 | 向高层或客户汇报关键的外部接口（计划、监控阶段高层关注），概述项目进展情况 |
横道图 | 追踪活动进度、展示活动的进度完成情况、用于向高层汇报任务完成情况 |
进度网络图 （逻辑横道图） | 项目进度计划、加入了时间轴（日历）的进度网络图，或加入了逻辑关系的横道图 |
1、定义：监督项目活动状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
2、作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
3、要点：
1）判断项目进度的状态。
2）对引起进度变更的因素施加影响。
3）重新考虑必要的进度储备。
4）判断项目进度是否已经发生变更。
5）在变更实际发生时对其进行管理。
4、控制进度的工具：数据分析（迭代燃尽图）
迭代燃尽图，敏捷方法中表明迭代期内项目进展的一种指示器，用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。
5、控制进度的输出：
- 工作绩效信息
- 进度预测
- 变更请求
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