外部市场竞争加剧，大部分建筑设计企业沿袭的院所两级管理模式，存在一定内部竞争及资源内耗，已经难以适应当下的发展趋势，建筑设计企业亟需建立与外部发展环境相适应的组织。本文结合企业实际案例，探讨建筑设计院组织改革的可能性路径。
过去的15-20年间，建筑设计行业的高度市场化推动了整个行业的野蛮生长，企业的业务规模、人员规模、市场布局都在逐步扩大，但在发展的过程中，大量的建筑设计企业仍处于同质化竞争阶段，方案设计能力弱，设计收费一降再降已经成为行业常态。
建筑设计行业最为常见的组织模式是以经营承包制、综合设计所为基础的院所两级管理模式。这样的组织模式在行业快速成长时，对于充分调动骨干积极性、实现企业规模发展起到了极大的促进作用。但是，当行业发展成熟，以短期生产经营为主要关注点、各自为战的院所两级管理模式将给企业发展造成很大的障碍，具体表现为：
（1）承包制导向下建筑设计企业，在一定程度上也导致各生产部门存在一定程度的同质化竞争和恶性内耗。承包制导向下，很多建筑设计企业内部主要是“松散联邦”式管理，各生产院所根据市场业务需求横向扩张，遵循产值导向、市场导向、利润导向，长期以往各自为政，存在一定内部竞争及资源内耗。设计方案的日趋同质化、利润率降低等情况加剧了建筑设计企业内部客户资源的相互竞争，这无疑是对建筑设计企业的一种恶性内耗。各个生产院所经营目标为个体利益最大化，而非企业整体利益最大化，对于建筑设计企业综合实力的提升也存在一定程度的影响。
（2）建筑设计企业沿袭的院所两级管理模式，直接导致了很多建筑设计企业内部管理水平的不足。从经营、生产到队伍建设等内部管理，各分院所已经形成了自己特有的内部管理机制，总部层面由于不干涉各院所（生产部门）的生产经营，难以为生产部门带来项目和生产资源支持，在管理方面话语权明显不足，总部层面的管理能力和管控力度相对弱化。此外，由于建筑设计行业的高度市场化和高度依赖个人品牌，各院所的自由度很大，难以形成统一的文化和管控理念，对内部管理能力提升也会产生一定影响。
2022年，建筑设计行业整体发展相对惨淡。部分上市建筑企业业绩下滑，面临着较大的生存压力；部分建筑设计企业特别是一些民营企业开始实施降薪裁员，尤其是“恒大事件”爆发，一系列房地产企业出现不同程度的资金链断裂等情况，对建筑设计行业带来不小的冲击。
受房地产行业影响，以房地产企业为主要客户的建筑设计企业受到了不小的冲击；政府、开发商、国企、央企等客户对服务的需求差异较大。以城市设计、城市更新、特色小镇与乡村振兴为代表的业务领域成为建筑设计企业发展新赛道。国家城市化进程不断推进，对建筑设计在创意和技术上提出了更高的要求，创意主导成为建筑设计市场未来发展新方向。
随着国家推动工程建设组织模式转型，以“建筑师负责制”为运营支点，以全过程工程咨询及工程总承包为推进通道，进一步发挥建筑设计企业在整合建设工程全产业链上的优势作用。行业发展变化势必对建筑设计企业的组织改革提出新要求，建筑设计企业需要建立与外部发展环境相适应的组织。
认清组织改革目标
根据建筑设计企业实际情况，统筹实施企业组织机制改革，建立适应外部环境变化的敏捷型、强韧性组织。
建筑设计企业应该统筹考虑业务类型，进行不同形式的组织改革。对于以施工图为主的建筑设计企业，优先考虑的是如何提升效率，实现生产能力的差异化，通过改善生产组织模式、改善分包模式、改变人员队伍管理机制、更新设计手段等，在价格不能提升的情况下着力提升单位人员产出。而对于以方案设计为主的建筑设计企业，应优先考虑提升设计水平，保障设计能力的差异化，打造特色化产品和品牌。
对于大中型建筑设计企业，可考虑构建集团化管控平台，对各类型业务进行统筹管理、自主经营，充分发挥专业优势实现资源集聚效应；对于中小型建筑设计企业，可考虑以专业工作室为基本单元，以市场为导向形成协同效应。同时，建筑设计企业还应该通过信息化、数字化转型等方式，构建灵活的以具体项目为中心的矩阵式结构，实现自组织和自管理。
强化总部的功能发挥
建立“赋能型管理”思维，以实施赋能型管控为导向，充分发挥好总部价值，强化相关职能建设，积极为各业务单元营造良好运营环境。
一是强化战略引领，搭建业务创新与孵化的管理体系，制定鼓励业务创新、扶持新业务发展的相关政策，深入开展商业模式的创新研究，推进商业模式不断创新发展。
二是进一步强化总部业务经营与生产协同职能，理清各主体间经营与生产的协同关系，制定完善相关协同配套制度，保障各主体参与协同的积极性，推进跨业务相互赋能协同效应发挥；加强市场资源的共享与统筹协调力度，强化总部重大项目、重大客户等战略经营职能建设，促进内部经营资源优化配置。
三是优化总部职能设置，强化职能管理能力提升。强化职能部门关键能力全面构建和提升，重点加强业务孵化能力、资源整合与协同能力、科技创新管理能力等方面的提升，以加强对业务的支撑，构建以市场和业务为中心的职能管理体系，特别是强化市场开拓、项目经营统筹、项目管理体系建设、业财一体化融合、技术标准化建设、产业资源整合等方面能力的提升。
调整转变业务机构的定位
业务机构主要包括传统业务机构和新业务机构。针对传统业务中的设计咨询服务，打造专业化团队，形成综合院/所、专业院/中心和创意创新中心共生的业务机构集群，有序解决同质竞争问题，实现差异化发展。针对方案设计业务，可以探索设立打造创新创意研究中心，专注前端创意设计、前沿技术研究、项目策划、专项设计等工作，打造精专特色品牌与竞争优势；针对施工图业务，可以考虑推进同质业务院所的整合，以规模化、高效率为导向来组建综合院/所，依托标准化建设、数字化技术赋能，推进施工图业务做大做强。
针对新兴业务如全过程业务，进一步推进资源整合，实现板块化管理。工程总承包业务、全过程工程咨询业务可以考虑推进板块化资源整合，探索推进事业部制或分子公司化发展，强化内部资源统筹，发挥综合集成优势。
以中建西南院为例，中建西南院成立了11个专业中心，6个专业院所，打造涵盖了21个专业中心、7个专业院所的专业化机构集群，通过专业化机构集群支撑专业化的发展，在组织架构上充分体现了专业化发展的思路。
针对设计咨询业务，中建西南院设立品牌化和专业化的工作室和研究中心，专注前期原创方案，以做专、做优、做精、做强为目标；针对施工图业务设置综合院，综合院定位为“设计产品工厂”，以市场、产值为主要导向，发展定位做大做强；针对两类机构进行差异化管理，并在院的统筹下协同发展。
图：中建西南院组织结构-专业机构设置
中建西南院在发展工程总承包业务过程中，就通过以项目管理咨询公司、总承包事业部和总承包工程有限公司（子公司）三次组织改革来推动工程总承包业务更高效的发展。
图：中建西南院工程总承包业务组织改革变迁图
优化匹配性的管理机制
一是推动内部市场化机制改革，进一步改善院所两级承包制带来的组织壁垒，减少内部同质化竞争。推动市场经营与生产的分类，并以专业化发展为思路设置经营与生产机构，打破所长经营制所形成的内部“小经营单元”；推动项目经理负责制为主线，同时实施项目的独立核算，进一步提升项目的管理精细化程度。例如目前中南建筑院和上海建筑院就在内部试行总监部，逐步推动院内部经营与生产的分离，同时推动项目独立核算机制，强化项目成本控制，提升精细化管理能力。
二是优化薪酬管理体系，形成以岗位价值和能力评价为基础，适当兼顾工龄和个人资质水平的工资体系。针对不同岗位工作性质特征，建立业绩和能力等多元化的浮动工资制度，确定差异化的薪酬弹性。对于急需引进的关键人才需要设定高层次人才的工资特区，提高对需引进的关键人才吸引力。针对企业的骨干人员，加强中长期激励方式的落地实施，探索股权期权、限制性股票、超额利润分享等长期激励方式。推动非物质激励、成长激励等激励模式，进一步健全激励机制。
小结
没有最好的组织模式，只有最适合的组织模式。组织模式的调整不一定需要推倒重来，建筑设计企业需要结合企业实际情况选择改良或是改革，以加强内部协同、提升效率、培育核心能力为主要目标，优化组织管理。
“十四五”时期是建筑设计企业差异化发展提高效率、树立特色品牌、打造优势产品的关键时期，而这一发展思路必然要求建筑设计企业进一步整合资源，并将资源向战略新兴业务、产品等方向投放。建筑设计企业需要重点考虑总部管理能力的提升，围绕战略发展思路，从组织机构调整、激励机制优化等举措入手，逐步做实总部的集约化管理能力，引导各设计院所从松散联邦向集团军作战模式转变，从而提升建筑设计企业综合能力。
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